Beaucoup de dirigeants pilotent leur trésorerie au solde bancaire. Cela fonctionne tant que l’activité est stable et que les échéances sont régulières. Cela cesse de fonctionner exactement au moment où l’entreprise croît.
Semaines 1 à 4 : voir à treize semaines
Le premier outil utile n’est pas un logiciel, c’est un prévisionnel glissant à treize semaines, tenu chaque lundi.
Il contient les encaissements attendus ligne par ligne, les décaissements engagés, les échéances fiscales et sociales, et les échéances d’emprunt. Rien de plus.
L’objectif n’est pas la précision au centime. Il est de savoir, à tout moment, si un point de tension arrive dans les trois mois.
Semaines 5 à 8 : reprendre le BFR
Le besoin en fonds de roulement est le premier consommateur de cash dans une PME qui croît, et le plus discret.
Trois leviers, dans cet ordre d’efficacité :
- Les délais de règlement clients. Facturer plus tôt, relancer plus tôt, acompter davantage. C’est presque toujours le gisement le plus rapide.
- Les stocks. Identifier les références dormantes plutôt que de réduire uniformément.
- Les délais fournisseurs. À manier avec précaution : la relation fournisseur est un actif.
Semaines 9 à 12 : installer le rythme
Un outil de pilotage ne vaut que par la régularité avec laquelle il est tenu. Un point hebdomadaire de quinze minutes sur le prévisionnel, un point mensuel sur l’écart entre prévu et réalisé, et le sujet est sous contrôle.
Le bénéfice au-delà de la trésorerie
Un dirigeant qui sait où il en sera dans trois mois négocie autrement — avec sa banque, avec ses fournisseurs, et le jour venu avec un acquéreur.