L’autonomie perçue de l’entreprise est souvent le levier de valeur le plus puissant, et le plus sous-estimé par les dirigeants de PME.
Comment la dépendance se mesure
Un acquéreur ne pose pas la question frontalement. Il l’évalue par recoupement :
- qui signe les affaires importantes ;
- qui les clients appellent quand il y a un problème ;
- ce qui se passe pendant vos congés ;
- ce qui est écrit, et ce qui ne l’est que dans votre tête.
Les trois chantiers, par ordre d’efficacité
Déléguer formellement, pas seulement dans les faits. Un adjoint qui décide réellement mais dont personne ne connaît le périmètre ne rassure pas. Écrire les délégations les rend visibles.
Documenter les tours de main. Les procédures, les modes opératoires, les grilles de prix, les critères de décision. Ce travail est ingrat et c’est celui qui change le plus la lecture d’un dossier.
Redistribuer la relation client. Faire intervenir un second interlocuteur sur les comptes clés, systématiquement, jusqu’à ce que le client ait deux réflexes plutôt qu’un.
Le calendrier
Ces chantiers prennent douze à vingt-quatre mois pour produire un effet visible de l’extérieur. C’est long, et c’est exactement pour cette raison qu’ils doivent être engagés avant que la cession ne soit décidée.
Un bénéfice immédiat
Indépendamment de toute opération, une entreprise moins dépendante de son dirigeant rend du temps à celui-ci. C’est souvent ce qui convainc de commencer.